Ein Buchhalter, 800 Mandanten: Was der KI-Anbieter der Kanzlei zutraut — mit Christoph Prieler

Sebastian Thalhammer: Was ist dein Antrieb, sich dieses schwere Brett vorzunehmen — die Buchhaltung zu automatisieren? Du machst das jetzt seit über einem Jahrzehnt.

Christoph Prieler: Was ich heute mache, ist ganz klar eine Funktion aus dem, mit dem ich mein Berufsleben begonnen habe. Ich bin nach der Uni zu einem amerikanischen Konzern gegangen, habe dort in der Buchhaltung gearbeitet, Konsolidierung. Dann habe ich für einen US-Konzern Shared Service Center aufgebaut — Buchhaltungen, die zentral in Osteuropa oder Indien für die ganze Welt verarbeitet wurden. Irgendwann hatte ich 2.000 Inder, die für mich gearbeitet haben: Rechnungen eintippen, Mahnungen verfassen, General-Ledger-Buchungen.

Das war in den Nullerjahren, technologisch war da wenig da. Du hast eine Datei von USA nach Indien transferieren können, das war schon okay. Es war sehr prozessual, sehr viel Organisation. 2.000 Leute zu führen ist eine interessante Herausforderung, HR-seitig und motivationsseitig. Und Anfang der Zehnerjahre ist mir dann das Thema KI aufgetaucht. Wenn du 2.000 Leute repetitive Tätigkeiten ausführen siehst, denkst du irgendwann: Wieso geht das eigentlich nicht anders? Diese Frage hat mich über das ganze Berufsleben beschäftigt. 28 Jahre.

Christoph Prieler: Als ich dann in die mittelständische Struktur im deutschsprachigen Raum eingestiegen bin, mit KMU und Steuerberaterbranche, fast 15 Jahre später, habe ich als Erstes einen Kulturschock gehabt. Da sind wir noch komplett mit Hammer, Meißel und Steinplatten unterwegs, habe ich mir gedacht. Weil es im Konzern schon ganz woanders war.

Das Erste, was wir mit Steuerberatern begonnen haben, war Labor Arbitrage und Prozessmanagement, noch nicht Technologie. Die eigene Technologie ist erst Mitte der Zehnerjahre dazugekommen. Heute muss man nur in die Nordics schauen, oder zu Konzernen, oder in andere Branchen — was tut sich gerade in Softwareentwicklungsabteilungen, und was in Buchhaltungsabteilungen? Dann hat man ein relativ vernünftiges Bild, wohin sich das entwickelt.

Sebastian Thalhammer: Das ist ähnlich, wie ich es wahrnehme. Ich kann die Zukunft nicht vorhersagen. Ich schaue mir Länder, Märkte, Branchen an, die ähnlich sind, aber weiter vorne. Dann lässt sich ableiten, was wahrscheinlich passiert. Kein großes Hexenwerk.

Christoph Prieler: Ich hab jetzt gelernt, dass wir als Finmatics zum alten Eisen mittlerweile gehören. In den letzten sechs bis sieben Monaten habe ich das gelernt. Ist interessant, weil wir sind selber erst zehn Jahre alt — oder nicht einmal zehn. Und dass du nach neun Jahren zum alten Eisen gehörst, und das auch zu Recht so bezeichnet wirst, weil du diese Innovation mit dieser Geschwindigkeit nicht in deine mehreren tausenden Kunden reinkriegst.

Wenn du drei Kunden hast, geht das. Bei uns nicht: Du hast Sicherheitsaspekte, Skalierungsaspekte. Teilweise gehören wir zur Infrastruktur einer Kanzlei dazu. Wenn du bei uns den Stecker ziehst, dann steht der eine oder andere und hat massive Probleme. Das heißt, du musst extrem aufpassen. Die Innovationsführerschaft darf ich nicht abgeben, da muss ich vorne dabei bleiben — aber ich kann nicht auf jede Änderung erratisch reagieren. Und werde damit halt zum alten Eisen abgestempelt. Das alte Eisen wird im Laufe des Herbstes wieder ein schönes neues Eisen werden. Wir schmieden.

Christoph Prieler: Ich muss dazu sagen: Wir zwei sind in einer absoluten Bubble. Ich weiß nicht, wie viele Kanzleien es außer denen, die bei dir unterwegs sind, sonst noch gibt, die über das Thema so nachdenken. Legen wir den Faktor zwei drauf. Dann haben wir in Österreich vielleicht 100 Kanzleien, die sich aktiv damit beschäftigen — von zwei, drei, 4.000. Das heißt, die meisten beschäftigen sich nicht damit.

Ist das richtig? Ist das falsch? Das muss jeder für sich wissen. Ich glaube auch nicht, dass der Zug aufgrund der Trägheit dieser Branche extrem rasch an ein anderes Ziel kommt. Ich glaube aber schon, dass die, die sich gar nicht damit beschäftigen, mittelfristig — sprich drei bis fünf Jahre — ein massives Problem kriegen werden.

Christoph Prieler: Wo ich mich immer selbst bei der Nase nehme: Es ist ja nicht so, dass ich rausgehe und sage, geiles Produkt, nehmt es alle. Wir sind intern genauso gefordert, uns zu verändern. Wir haben keine Buchhaltungsoperation, wir müssen softwareseitig etwas abarbeiten. Und da ist alles noch viel ärger unterwegs als in der Buchhaltungsbranche: dass überhaupt nur mehr die Agents am Werken sind. Es gibt ganz klar die Vorgabe, dass fast kein Code mehr manuell geschrieben werden darf. Bei uns sind es noch fünf bis zehn Prozent. Maximal.

Und das ist für mich eine großartige Analogie, wo ich glaube, dass sich die Buchhaltungsbranche hinentwickeln wird. Vor zwei Jahren wurde wahnsinnig viel manuell geschrieben, heute bei sehr vielen Firmen nichts mehr. Das ist eine Transformation, die wir in den letzten zwölf bis 18 Monaten durchgegangen sind. Wir hätten sagen können, machen wir nicht — dann würde uns das mit dem neu geschmiedeten Eisen nicht gelingen. Wenn du heute neu beginnst, fängst du mit Agents an, aus. Wenn du eine Organisation hast, die seit Jahren besteht, musst du sie transformieren. Schon zach von der organisatorischen Entwicklung her. Ergebnis super, weil es gelungen ist.

Christoph Prieler: Bei denen, die noch nicht angefangen haben, wird der Abstand zu denen, die vorne dabei sind, immer größer, und die werden mittel- bis langfristig verloren haben. Wobei ich versuche gerade, einen neuen Begriff zu prägen: Vintage-Buchhaltung. Ich glaube, dass es auch in Zukunft Kunden dafür geben kann. Du gehst hin mit deinem Papierstoß, dann kriegst du einen Kaffee — vielleicht kriegst du ihn aber auch in der Nicht-Vintage-Buchhaltung — und dann wird es abgetippt, und dann zahlst du halt auch dafür. Da wird es sicher einen Markt geben.

Sebastian Thalhammer: So wie heute noch Vinyl-Schallplatten verkauft werden, obwohl man alles streamen kann. Manche sagen: nur wenn ich es angreifen kann, ist es echt. Und manche Kanzleien werden sich daraus neu definieren.

Christoph Prieler: Es wird sicher ein valides Geschäftsmodell sein.

Sebastian Thalhammer: Das typisch Menschliche, und ich kenne es von mir selber: dieses Verlangen, ich brauche jetzt das beste, schnellste, tollste Tool, denn wenn ich das habe, dann läuft es. Das Jahr geht zu Ende, man ist top motiviert: Ab jetzt mache ich alles anders, ich werde fit. Was macht man? Man löst eine Mitgliedschaft im Fitnessstudio. Und dann hat man es. Das Tool allein ist nicht sehr hilfreich, wenn ich nicht hingehe. Selbst wenn ich hingehe, muss ich regelmäßig die Gewichte heben.

Es geht um etwas anderes: dass ich mich selbst transformiere und meine Rolle hinterfrage. Wo stehe ich, wo möchte ich hin? Dann kann ich überlegen, was mich entlang des Weges unterstützt. Ich sehe viele Kanzleien, die komplett toolfanatisch sind und immer nur fragen: Was gibt es grad? Dann rennen sie von einem Standl zum nächsten. Am Montag der eine, am Dienstag der nächste. Aber es löst das eigentliche Problem nicht. Und das Problem ist die Frage: Wohin entwickle ich mich als Kanzlei, welche Rolle möchte ich für meine Klienten spielen? Oder pointierter: Wofür wird mich der Unternehmer 2030 überhaupt noch bezahlen als Steuerkanzlei, wenn der Bereich, in dem der Hauptumsatz gemacht wird, durch KI vom Preis her in eine ganz andere Richtung getrieben wird?

Christoph Prieler: Es ist verantwortungsvoll und redlich als Kaufmann, sich Gedanken zu machen, wo ich in fünf Jahren sein will. Jedes Unternehmen muss das definieren: Für was stehe ich, für was werde ich gekauft? Für viele dieser Dinge muss man heute die Weichen stellen. Es sollte für jedes Unternehmen, ob groß, klein, dick, dünn, eine der Aufgaben sein, sich mindestens einmal im Jahr hinzusetzen.

Sebastian Thalhammer: Da möchte ich einen Steuerberater zitieren, der es sehr nonchalant gesagt hat: „Sebastian, wir profitieren alle von einem gesetzlich vorgeschriebenen Abo-Modell. Wir haben kein Kundenproblem und damit auch kein wirkliches Existenzproblem. Uns zwingt der Markt nicht, uns diese Fragen zu stellen.“ Und das ist genau das Problem. Deswegen machen es die meisten nicht. Er hat gesagt: Wenn du nicht beantworten kannst, warum der Kunde bei dir kauft, wenn es keine gesetzliche Notwendigkeit gäbe, dann hast du ein Problem als Unternehmer. Das hat damals im Circle unterschiedliche Reaktionen ausgelöst. Ich habe mir seine Kanzlei angeschaut, die Ergebnisse — er hat viele outperformt.

Christoph Prieler: Einer meiner Mentoren in der Steuerberaterbranche hat schon 2011, 2012 sehr stark auf Effizienz gesetzt. Der war Ende fünfzig und hat Anfang der Zehnerjahre Vollgas im Bereich Digitalisierung gearbeitet. Der hat über Preismodelle und Geschäftsmodelle nachgedacht und keine Verrechnung auf Stundenbasis gehabt. Alle seine Konkurrenten im Umkreis haben gesagt: Du spinnst. Auf der anderen Seite hat er ihnen den Kundenstock abgeworben.

Er hatte einen Leistungskatalog: Für UVA zahlst du X, für Beratung Y. Die anderen haben gesagt: Wie kann ich 50 Euro hinschreiben, wenn dann Kosten von 800 Euro entstehen können? Und er hat gesagt: Dann musst du beschreiben, was in den 50 Euro drin ist. Dass da keine Leistungen für 800 Euro drinnen sind, sondern nur für 50. Die Kunden haben das geliebt. Die anderen waren zu feige zu sagen: Ich kann etwas ändern.

Sebastian Thalhammer: Und das ist es, was sich geändert hat. Der Druck steigt spürbar — die gestiegene Erwartungshaltung des Unternehmers, und das Paradox der Automatisierung. Das Zeit-gegen-Geld-Modell ist absolut am Ende. Paradoxerweise schneiden sich die, die in der Vorreiterrolle bei Effizienz und Automatisierung sind, ins eigene Fleisch: Sie bezahlen dafür, dass sie schneller werden, und hinten verlieren sie es, weil sie weniger verrechnen können. Da brauche ich nicht einmal redlicher Geschäftsmann sein, da brauche ich nur Hausverstand.

Sebastian Thalhammer: Wo man früher von Software as a Service sprach, gibt es die These, dass sich SaaS-Anbieter mehr als Service-as-a-Software-Anbieter verstehen — und damit in einem ganz anderen Wirkungsfeld agieren.

Christoph Prieler: Da passiert gerade sehr viel, das sind tektonische Schichten, die sich bewegen. Ob die Leute das in dem Ausmaß mitkriegen, weiß ich nicht — eher nicht. Ganz spannend wird es, wenn das, mit dem du zusammenarbeitest, als Software, als Tool, als Agent, einfach Ergebnisse liefert und du nicht mehr für die Nutzung zahlst, sondern für die Ergebnisse. Ab diesem Zeitpunkt geht die Post ab. In manchen Bereichen passiert es schon, im Customer Success zum Beispiel gibt es Anbieter, die output based abrechnen. In der Buchhaltung sehen wir das fairerweise noch nicht. Aber das wird relativ rasch kommen.

Was heißt das? Wenn du ein Output anbieten kannst, musst du als Anbieter ziemlich sicher sein, dass das gut funktioniert, weil du sonst keinen Income Stream hast. Was den Automatisierungsgrad betrifft: Der Kunde kriegt gar nicht mehr mit, ob du bei 98,7 oder 99,2 Prozent bist. Das Thema ist Vertrauen. Wenn ich dem Ganzen nicht vertraue, ist mir der Output egal, weil ich mir alles wieder anschauen muss. Bist du eine etablierte Marke? Können die Kunden dir vertrauen? Hast du Security unter Kontrolle? Bist du skalierbar, oder fällst du alle drei Tage aus? Hast du genug Geld am Konto? Das ist ein Gesamtvertrauenspaket.

Christoph Prieler: Wir mussten uns in den letzten eineinhalb Jahren wirklich neu erfinden. Nicht nur, wie wir arbeiten, entwickeln, Customer Success und Support machen — das hat sich alles fundamental geändert. Das zweite Thema beschäftigt uns noch mehr: Du hast ein Produkt, das verwenden 1.500 Kanzleien und ein paar tausend KMU. Und jetzt ist da was Neues. Was tun wir damit?

Jetzt hast du einen Verbrennermotor drinnen. Und du weißt genau: Alle deine Autos brauchen langfristig einen E-Motor — kosteneffizienter, weniger Energie, schneller, zuverlässiger. Also stellst du dir die Frage: Baust du den Motor aus und wieder ein? Wenn ich einen Elektromotor habe, heißt das eigentlich, dass ich die Karosserie anders bauen muss. Und wir sind draufgekommen: Eigentlich brauchen wir ein neues Auto.

Und dann: Wie gebe ich 1.500 Kunden von heute auf morgen ein neues Auto? Ohne dass die sagen: Mein altes Auto gefällt mir eigentlich eh. Oder: Moment, da muss ich wieder neu fahren lernen. Unsere Bubble schreit hurra, aber unsere Kunden bestehen nicht nur aus unserer Bubble. Was wir jetzt tun, ist: Wir bauen sukzessive die Teile aus dem alten Auto aus und neue ein, bis zum Schluss ein neues Auto dasteht, ohne dass es wirklich wer arg mitkriegt.

Dazu kommt: Du hast bei uns historisch sehr viele Customization-Geschichten machen können. Wenn die Rechnungsnummer 20 Stellen lang ist und du die ersten vier nicht haben willst, dann hast du das können. Das will man den Kunden nicht wegnehmen. Das muss im neuen Auto genauso funktionieren wie im alten. Darum dauert das länger. Wir fangen nicht neu an und sagen: Da ist das neue Auto, wer will es? Wir haben eine Riesenflotte auf der Straße, die wir sukzessive austauschen müssen.

Sebastian Thalhammer: Und nicht in der Flotte am Parkplatz, sondern im laufenden Betrieb.

Christoph Prieler: Absolut. Wir fahren ja Millionen von Kilometern pro Tag.

Christoph Prieler: Meine beste Analogie: Waymo. Du kannst dir seit zwei, drei Jahren in San Francisco ein Taxi rufen, dich reinsetzen, und da ist kein Fahrer drin. Manchmal mache ich Umfragen in meinem Freundeskreis: Wer setzt sich rein? Ich wäre sofort dabei gewesen, ich bin Teil der Bubble. Aber dadurch, dass die jetzt zwei, drei Jahre etabliert sind, nicht viel passiert ist und sie gut kommunizieren, wann was passiert, stärkt sich das Vertrauen. Der Prozentsatz von denen, die sagen „mittlerweile vielleicht schon“, wird immer größer. Auf dieser Reise begeben wir uns auch gerade — nur nicht mit dem selbstfahrenden Auto, sondern mit dem Buchhalter. Das Thema ist Vertrauen.

Sebastian Thalhammer: Als man die Rolltreppe eingeführt hat, hat sich auch keiner draufgestellt. Dann hat man Leute engagiert, die den ganzen Tag gefahren sind. Wenn der das macht, könnte es für mich auch funktionieren. Heute überlegt kein Mensch mehr.

Christoph Prieler: Der Anspruch von uns und von allen anderen: Die Maschine kann buchen wie ein Buchhalter. Konnte sie bis dato eingeschränkt. Was sich in den letzten Monaten extrem geändert hat: Die Modelle können reflektieren, ob etwas passt oder nicht passt, und ob es passen kann — was früher sehr wenn-dann-mäßig war. Entweder ist es im Gatsch gelandet oder nicht. Heute kann es reflektieren und sagen: Kann das sein, dass das dahin gehört? Dieses Reasoning bringt dich auf eine neue Ebene der Qualität, die dem Menschen überlegen ist — wenn du die richtigen Rahmenbedingungen zur Verfügung stellst.

Ich würde mich davor hüten, jetzt einfach mit einem allgemeinen Sprachmodell zu sagen: So, los geht es, wir buchen.

Sebastian Thalhammer: Die Reasoning-Fähigkeiten überraschen und erschrecken mich teilweise, wenn mich meine KI-Mitarbeiterin selbst auf einen Denkfehler in meiner Herangehensweise hinweist — und ihn gleich behoben hat. Das arbeitet in einer fast schon eigenverantwortlichen Selbstständigkeit.

Christoph Prieler: Ich habe immer die Analogie meiner Entwicklungsabteilung vor Augen. Die haben sich in den letzten 18 Monaten brutal transformiert: von Code schreiben zu Teamleader, wo Agents für dich gewisse Dinge machen. Du gibst den Gedankenanstoß, kontrollierst die Ergebnisse, greifst korrigierend ein, machst Exception Handling, bringst der Maschine neue Dinge bei. Es gibt diese Orchestration Role — du bist der Dirigent von Einheiten, die für dich Dinge erledigen. Wirklich ein Superbuchhalter oder Superbilanzierer, so wie wir heute Super Engineers haben. Die sind zehnmal so schnell geworden wie vor 18 Monaten. Ich bin mit der Geschwindigkeit, wie die heute Dinge umsetzen, einfach nur: Wow.

Früher hieß es in der Entwicklung: so wenig wie möglich umsetzen, und das müssen unbedingt die ganz richtigen sein, weil du eine Lawine an Geld ausgibst. Heute: Schauen wir mal, was wir alles umsetzen. Wenn die Hälfte nicht passt, ist es auch wurscht, weil die Umsetzung eh nichts mehr kostet. Und in so einem Bereich: Ich mach den Buchhalter zehnmal so schnell wie heute, und der macht nicht 80 Mandanten, sondern 800 zum Beispiel. Darauf muss es rauslaufen, und das relativ rasch.

Sebastian Thalhammer: Ich habe die Buchhalter immer schon als die Orchestrierer der Datenströme verstanden. Wenn du begreifst, dass das deine Rolle ist — nicht Belege abtippen, sondern diese Datenströme so zu orchestrieren, dass sie fließen —, dann stellst du die besseren Fragen und kannst ein Vielfaches machen, ohne überrollt zu werden. Plus: Es braucht einen Menschen, der das große Ganze im Blick hat.

Christoph Prieler: Wir sind technologisch wirklich an einem Punkt angelangt, wo diese Operations mit hohem Vertrauen und sehr hoher Qualität abgearbeitet werden können. Qualität und Vertrauen, das ist das Wichtigste. Sodass vorne raus der Mitarbeiter, der in der Vergangenheit zugemüllt war, Zeit hat für höherwertige Tätigkeiten.

Christoph Prieler: Wir sind jetzt seit etwas mehr als einem Jahr Teil von Visma. Die Entscheidung war goldrichtig. Das musst du als 30-, 40-, 50-Mann-Unternehmen einmal stemmen und verdauen können — Technologie, Arbeitsweisen, die Welt verändert sich total, und du solltest als kleines Unternehmen dem strategisch standhalten. Du hast keine Chance. Keine Chance.

Wir sind rund 150 bis 200 Schwesterunternehmen global, in unterschiedlichen Geografien, alle im Umfeld HR, Lohnverrechnung, Buchhaltung, Bilanzierung, Steuerberatung. Sobald du eine Frage hast, kannst du fragen und kriegst fünf Antworten. Oder du hast noch gar keine Frage und kriegst mit, was bald auf dich zukommt. Ich bin mir hundertprozentig sicher, dass der Mut zu dieser Transformation auch daraus gerührt hat: dass wir bestärkt wurden und dass es geheißen hat, ihr seid da nicht alleine.

Was ich nach wie vor überrascht bin: Sie haben uns beim Kauf lauter schöne Dinge versprochen, und ich habe gesagt, wenn die Hälfte stimmt, wird es super. Es hat alles gestimmt. Dieses Umfeld — Datenschutz, Security, Rechtsabteilung, Übungen zu Data Breaches — kannst du dir als 20-Mann-Bude oder 500-Mann-Bude nie leisten. Wir sind klein, aber wir haben Superkräfte bekommen.

Christoph Prieler: Zuerst möchte ich sagen: Viele Kanzleien sind auch am richtigen Weg. Um die habe ich keine Angst. Wirklich nicht. Um keine einzige von denen. Die beschäftigen sich mit ihrer Zukunft. Ob da die eine oder andere falsche Entscheidung getroffen wird — so be it, dann korrigierst du sie irgendwann. Aber das sind vielleicht fünf, zehn Prozent. Die Frage ist, was mit den anderen passiert.

Ich bin wachstumsgetrieben vom Naturell her. Ich würde mir die Frage stellen: Wie kann ich jetzt viel mehr wachsen als bisher? Ich spreche mit vielen Kanzleien, und da gibt es zwei Schulen. Die einen denken wie ich: Ich bin gut aufgestellt, die Frage ist, wie werde ich die größte Kanzlei in Oberösterreich — gemessen an Umsatz, meistens. Und es gibt andere, die sagen: Ich habe so viel erreicht, und was ich mir gekauft habe, ist mehr Ruhe. Ich muss nicht mehr so hart arbeiten. Das ist auch legitim. Das Wichtige ist, sich die Frage zu stellen: Was will ich?

Sebastian Thalhammer: Es gibt ein drittes Lager: Ich will, dass es so weitergeht wie bisher. Das gefährlichste Lager von allen. Das ist Wunschdenken — du gehst davon aus, dass du Einfluss darauf hast, dass es weitergeht wie bisher. Und das ist einfach falsch.

Christoph Prieler: Wobei ich habe Lagerwechsel auch schon mitgekriegt. Ganz verloren ist der eine oder andere nicht.

Christoph Prieler: Das betrifft nicht nur Kanzleien, sondern alle Unternehmen, die mit dem Thema arbeiten. Ich nehme unser Unternehmen als Beispiel: Können wir gut damit umgehen? Wir werden besser. Aber wir hatten vor drei Monaten gefühlt 371 Tools für alle möglichen Sachen. Weil irgendwer gesagt hat: Das habe ich gestern gesehen, das ist voll super, das brauche ich jetzt, Gratis-Lizenz. Und dann ist die Gratis-Lizenz vorbei und es kostet etwas. Damit kannst du nicht arbeiten. Das ist die größte Gefahr.

Die ständige Beschäftigung, heute das und morgen jenes, weil der eine wieder einen Systemfortschritt gemacht hat — das ist für Nicht-Profis, und dazu gehöre ich mittlerweile auch nicht mehr, wirklich tödlich. Ich habe mir das Neueste ganz bewusst nicht angeschaut. Ich lasse das eine oder andere Spielzeug aus. Es gibt bei uns einen rigorosen Prozess: Wann darf was Neues rein? Ohne das geht es einfach nicht mehr. Und wenn irgendwas zehn oder fünfzehn Prozent besser ist, aber das andere bei uns schon in der gesamten Organisation ausgerollt ist, dann pfeife ich auf die zehn Prozent.

Sebastian Thalhammer: Weil du sie ja nicht kriegst, die zehn Prozent. Du hast sie kurzfristig vor deinen Augen. Ich bin selber ein Tool-Fanatiker, ich habe sie durch — CRM-Systeme, Projektmanagement-Systeme, was auch immer. Die simple Erkenntnis: Schau dir an, wie es in deine Gesamtstruktur passt. Und sehr häufig: Was kann das, was du eh schon hast? Werd lieber gut in dem einen, anstatt 34.000 Sachen kurz in der Hand gehabt zu haben.

Sebastian Thalhammer: Bei den Kanzleien passiert gerade volle Kanne, dass jeder herumrennt und sagt: Jetzt programmieren wir was selber, weil wir können es. Viel Spaß in den nächsten Wochen und Monaten, speziell wenn die Kostenfalle zuschlägt.

Christoph Prieler: Das ist meiner Meinung nach extrem gefährlich. Du kannst dir selber was programmieren, das ist okay. Aber wenn du selber programmierst, als Zwei-Mann- oder Fünfzig-Mann-Show, kannst du nie der Sophistication einer 20.000-Mann-Organisation entgegenhalten. Das ist unmöglich. Und die Modelle sind der Strom dafür, dass diese ganzen Geräte laufen. Ohne die Modelle ist jedes Stück Software, das du daheim programmierst, obsolet. Eine der Themenstellungen wird sein: Kann ich mir diesen Strom günstig einkaufen? Kann ich den Anbieter wechseln? Habe ich diese Möglichkeiten inkludiert? Sonst reiche ich die Preissteigerung entweder weiter oder gehe pleite. Damit beschäftigen wir uns sehr stark — was ist das Risikoprofil, wie ist das mitigiert. Da lernen wir auch sehr viel.

Sebastian Thalhammer: Jetzt ist die Phase, wo alles nichts kostet. Euphorie. Man wird angefixt, bis man sich gut in der eigenen Organisation ausgebreitet hat. Und dann sagt der Anbieter: Jetzt verrechne ich dir, was es eigentlich kostet, und wir sind so drin in deiner Infrastruktur, dass du nicht einfach raus kannst. Das Playbook gibt es, und es wird immer wieder so gespielt. Und noch etwas: Beim Commodore 64 war der Rahmen klein, in dem musstest du zaubern — und in der Begrenzung ist die Kreativität rausgekommen. Jetzt gibt es einen grenzenlosen Rahmen, und es wird so viel Bloat produziert, einfach weil man es kann. Nur weil ich etwas machen kann, heißt nicht, dass ich es machen muss.

Christoph Prieler: Ich glaube, dass Software und Dienstleistung viel mehr zusammenwachsen werden, sodass sich daraus Geschäftsmodelle ergeben, über die der eine oder andere heute schon nachdenkt, über die man aber vielleicht heute noch gar nichts weiß. Dienstleistung, Software, vielleicht auch Hardware wird enger verzahnt — weil den Kunden das Output interessiert. Was du verwendest, um das zusammenzustellen, ist komplett egal. Und ob du das mit siebzig Leuten machst oder mit einem Agent, ist mir als Kunde wurscht. Hauptsache, mir taugt, was du machst.

Sebastian Thalhammer: Du bist heuer auch als externer Contributor beim Future Tax Think Tank im Oktober dabei, das übergeordnete Thema ist Synthetic Trust: Wie sehen die Geschäftsmodelle der Zukunft in der Kanzlei aus? Worauf freust du dich am meisten?

Christoph Prieler: Ich bin nicht das erste Mal dabei. Und jedes Mal bin ich bereichert und inspiriert wieder nach Hause gegangen. Das sind wirklich coole Leute, die sehr qualifiziert über die Branche, Technologie und die tägliche Arbeit nachdenken und mittendrin sind im Leben. Und da entstehen auch Freundschaften. Die Themen sind immer herausfordernd, weil sonst eh keiner kommt. Da werden ganz tolle Dinge entstehen.