Kanzlei-Controlling, das wirklich funktioniert — mit Bernhard Frühlinger

„CFO as a Service? Blödsinn.“ Das sagt ausgerechnet der Mann, der eine Controlling-Software gebaut hat. Bernhard Frühlinger erklärt, warum das Etikett am Ziel vorbeigeht — und wie eine Steuerkanzlei aus Buchhaltung echte Steuerung macht: mit einem Fundament, einem Rhythmus und genau einer Maßnahme pro Monat.

Folge 32 · 14. Juli 2026 · 41 Minuten · Deutsch · Gast: Bernhard Frühlinger (Adam) · Lesezeit der Nachlese: ca. 14 Minuten

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Worum es in dieser Folge geht

Bernhard Frühlinger, Gründer von Adam, hat zehn Jahre Controlling- und Managementberatung hinter sich — unter anderem bei Horváth & Partners — und arbeitet heute mit wachsenden Unternehmen und mit Steuerkanzleien. Seine Definition von Controlling passt in einen Satz: mehr Gewinn machen und mehr Liquidität aufbauen. Dashboards, Excel-Listen, kreative Berichte mit Torten und Säulen: Beiwerk.

In dieser Folge zerlegen wir, warum so viele Kanzleien beim Thema Controlling steckenbleiben, obwohl ihre Klienten längst danach fragen. Die Antwort liegt selten bei der Software. Sie liegt bei der Geschwindigkeit der Buchhaltung, bei der Frage, wer welche Arbeit macht — und bei einer einzigen Frage am Monatsende, die aus Zahlen Wirkung macht.

Wenn du Kanzleiinhaber bist oder in der Kanzlei für Digitalisierung und neue Services verantwortest, bekommst du hier einen klaren Rahmen, wie aus Buchhaltung Entscheidungsfähigkeit wird — und wo genau die betriebswirtschaftliche Beratung der Kanzlei an die Steuerberatung anschließt.

Das Modell in drei Stufen: Fundament, Rhythmus, Maßnahme

Kanzlei-Controlling scheitert fast nie an der Absicht und fast immer an der Reihenfolge. Aus dem Gespräch lässt sich ein klarer Aufbau destillieren — jede Stufe setzt die vorige voraus.

„Ich brauche keine KI auf etwas draufsetzen, was kaputt ist.“

Der Controlling-Review: 60 Minuten, jeden Monat gleich

Reporting, Analyse, Planung, Optimierung — und was zählt

Controlling besteht aus vier Teilen. Wenn nur einer davon möglich ist, sagt Bernhard klar, welcher: die Optimierung. Blind optimieren ist besser als sauber berichten. Nur Reporting kann die Kurve aus BMD auch. Nur Planung ist eine nette Flucht vor der Realität. Nur Analyse bringt nichts.

Was du mitnimmst

• Warum Zahlen, die am 15. Mai für März kommen, keine Steuerungsgrundlage sind, sondern Statistik
• Wie du die Buchhaltung auf 10 bis 12 Tage nach Monatsende bringst — und warum der UVA-Stichtag der falsche Taktgeber ist
• Warum die Standard-BWA aus dem ERP für den Bäcker gleich aussieht wie für den IT-Betrieb, und was das mit Margen zu tun hat
• Warum Belegvorerfassung zurück zum Unternehmer gehört — und welche Preisfrage sich damit unweigerlich stellt
• Warum du keine KI auf kaputte Prozesse setzen solltest
• Wie ein monatliches Controlling-Review aufgebaut ist: 30 Minuten Analyse, 15 Minuten Forecast, 15 Minuten Maßnahmen
• Der Gamechanger: genau eine Maßnahme pro Monat, umgesetzt bis zum nächsten Termin
• Warum nicht der Steuerberater das Controlling machen soll, sondern der Bilanzbuchhalter — und welche zwei Kompetenzen dafür fehlen
• Die wichtigste Kennzahl im Gespräch mit dem Unternehmer

Kapitel

• 00:00 — Warum Compliance nicht reicht
• 01:55 — Controlling in einem Satz
• 04:27 — Der Perspektivwechsel
• 06:19 — Warum Kanzleien scheitern
• 07:49 — Der neue Standard
• 08:21 — Ohne Fundament kein Geschäftsmodell
• 13:09 — Der unbequeme Hebel
• 15:45 — Keine KI auf kaputte Prozesse
• 20:25 — Controlling ist nicht „Bericht schicken“
• 21:53 — Der Gamechanger

Das Gespräch zum Nachlesen

Redigierte Fassung. Füllwörter entfernt, Absätze gesetzt. An zwei Stellen hatte die Aufnahme Aussetzer; diese sind gekennzeichnet.

Warum Compliance allein nicht mehr reicht

Sebastian Thalhammer: Herzlich willkommen beim Future Tax Podcast. Heute spreche ich mit einem, der ein Doppelleben führt. Die meisten kennen ihn als Berndy auf LinkedIn, aber heute ist er bei mir das Original: Bernhard Frühlinger von Meet Adam. Wir sprechen über den Weg weg von der Compliance hin zu CFO as a Service. Schön, dass du da bist.

Bernhard Frühlinger: Danke, freut mich auch sehr.

Sebastian: Controlling ist ja ein Begriff mit verschiedensten Facetten. Wir beim Future Tax Podcast schauen darauf, wie sich der Alltag in der Steuerkanzlei verändert — und wie sich die Erwartungshaltung der Unternehmer verändert. Wenn ich mit Steuerberatern über Controlling spreche, kommen oft Sätze wie: „Dafür ist der Klient nicht bereit, Geld auszugeben.“ Oder: „Da gewinnt man den Unternehmer nicht so schnell dafür.“ Erklär mal aus deiner Warte, wie du Controlling siehst.

Controlling in einem Satz: Gewinn und Liquidität

Bernhard: Für mich ist Controlling in einem Satz: mehr Gewinn machen und mehr Liquidität aufbauen. Das ist Controlling.

Auf einer philosophischeren Ebene ist Controlling die Aufgabe, die sich darum kümmert, dass Ziele erreicht werden. Betriebswirtschaftlich sind diese beiden Wünsche in fast jedem Unternehmen gegeben — ich habe noch keins kennengelernt, das anders denkt. Ich möchte, dass von dem, was ich oben reinstecke, unten mehr überbleibt. Und ich möchte eine Liquiditätsreserve, mit der ich arbeiten kann.

Das ist der positive Teil. Der negative Teil ist die Risikoabwehr: Es gibt eine Gewinnkrise und eine Liquiditätskrise, im schlimmsten Fall Insolvenz. Controlling hat die Aufgabe, vorausschauend früh genug Maßnahmen zu setzen, um das zu verhindern.

Das heißt: Controlling ist eine aktive Aufgabe. Es ist nicht Grafiken malen und es ist auch nicht Excel-Listen befüllen. Die eigentliche Aufgabe ist zu helfen, Ziele zu erreichen, Gewinn und Liquidität aufzubauen und in keine Krise zu geraten.

Und wenn du sagst, Unternehmen wären nicht bereit, dafür Geld auszugeben — dann würde es uns nicht geben. Und keine Controllingabteilungen in großen Unternehmen. Ich drehe es anders: Die Unternehmen sind nicht bereit, noch mehr Geld an die Steuerberatung zu überweisen. Wenn ein Unternehmer wählen kann zwischen 500 Euro für Buchhaltung und Lohnverrechnung oder 500 Euro dafür, dass ihm jemand hilft, mehr Gewinn und mehr Liquidität zu machen — ich traue mich zu wetten, in welche Richtung es geht.

Der Perspektivwechsel: Vergangenheit bezahlen oder Zukunft

Sebastian: Ich mache es mir sogar noch einfacher. Für alle Compliance-Tätigkeiten — Buchhaltung, Jahresabschluss und Co. — zahle ich für den Blick in die Vergangenheit. Bei Controlling zahle ich für den Blick in die Zukunft.

Wenn du Controlling so erklärst, sagt der Unternehmer sofort: her damit. Wenn ich dann mit Unternehmern spreche, gibt es aber oft diese Erwartungshaltung an den Steuerberater: „Der macht das eh automatisch mit, das kaufe ich im Paket dabei.“ Das ist eine grundlegende Erwartungsfrage, die in der Beziehung zwischen Kanzlei und Klient oft ungeklärt ist. Und auf der anderen Seite ist es eine Kapazitätsfrage — Compliance-Themen sind leider zeitintensiv.

Gleichzeitig zeigt sich am Markt mehr denn je, dass die Erwartungshaltung progressiver und fordernder wird: Unterstütz mich dabei, meine Zahlen sinnvoll zu interpretieren und Entscheidungen zu treffen. Allein im Future Tax Collective, wir sind jetzt 40 Mitglieder, gibt es ganz klar das Bestreben, sich vom Abarbeiter zum Begleiter weiterzuentwickeln.

Warum Kanzleien beim Controlling scheitern

Sebastian: Wo beginnt denn eine Steuerkanzlei in der Regel, wenn sie sagt: Wir brechen auf?

Bernhard: Zur Kapazitätsfrage vorweg ein Credo. Diese Aufgabe muss gar nicht „CFO as a Service“ heißen. CFO as a Service ist aus meiner Sicht ohnehin ein Blödsinn — entweder ich bin CFO, dann bin ich für eine Firma zuständig, oder ich helfe den Leuten als Sparringspartner im Controlling. Das ist für die Erwartungshaltung wichtig.

Und: Das muss und soll nicht der Steuerberater sein. Das können und sollen die Bilanzbuchhalter machen, weil das die logische Weiterentwicklung ist.

Wo starten die meisten Steuerberatungen? Die meisten sind völlig berechtigt transaktional überlastet — da mache ich niemandem einen Vorwurf. Sie haben so viel Geschäft. Wenn ich Controlling gescheit machen will, kann ich mir nicht am 15. Mai den März anschauen. Das geht nicht. Das ist Statistik, das interessiert niemanden.

„Die UVA ist nicht mein Kunde. Der Kunde ist der Unternehmer.“

Der neue Standard: Zahlen 10 bis 12 Tage nach Monatsende

Bernhard: Das Erste, was wir auf der Reise ändern müssen, ist die Buchhaltungsgeschwindigkeit. Ich setze Controlling auf der Buchhaltung auf. Ich will kein Schatten-Controlling, ich will kein Bankkonto-Controlling. Ich will GuV, Bilanz und Cashflow — und das Gnädige ist: die habe ich in der Buchhaltung. Das ist meine Basis, ich brauche nur diese eine Datenquelle.

Was ich aber brauche: dass sie schnell verfügbar ist. Wir kriegen es mit allen unseren Kunden hin, dass sie zehn bis zwölf Tage nach Monatsende ihre Zahlen haben. Am 12. Mai den April, am 12. Juni den Mai. Nicht den UVA-Stichtag — die UVA ist nicht mein Kunde, der Kunde ist der Unternehmer. Wenn ich vierzig Tage später meine Zahlen habe, auf was will ich controllen?

Ohne Fundament kein Geschäftsmodell

Bernhard: Die zweite Basis ist inhaltliche Korrektheit. Wenn du mir deine GuV vorlegst, möchte ich dich fragen, was du im letzten Monat gemacht hast — und anhand dieser Zahlen kannst du es mir sagen.

Was wir also nicht machen können: eine Standard-BWA aus BMD auswerfen, die für einen Bäcker so aussieht wie für ein KI-Unternehmen. Die Buchhaltung muss die Sachverhalte, die das Unternehmen beschäftigen, inhaltlich richtig erfassen. Egal, wer sie macht.

Buchhaltung ist für mich eine Disziplin, die arbeitsteilig zwischen Unternehmer und Steuerberatung funktioniert. Triviales Beispiel: Wenn ich IT-Dienstleister bin, habe ich IT-Lizenzen, die ich an Kunden weiterverrechne, und welche, die ich selbst nutze. Die gehören getrennt, sonst kann ich keine Margen kontrollieren. Und in hundert Prozent der Fälle sind die auf einem Konto. In hundert. Habe ich noch nie anders gesehen.

Man glaubt immer, man hätte keine Kapazität, weil man im Unternehmen drin arbeiten müsste, um Controller zu sein. Das stimmt nicht. Die Welt reduziert sich auf drei bis vier Geschäftsmodelle: Retainer, Handel, Projekt. Und dafür kann ich in der Buchhaltung relativ einfach die richtigen Sachen erfassen.

Sebastian: Du hast damit den fundamentalen Pain Point jeder Kanzlei beschrieben: die Aufbereitung der Daten. Phase eins ist immer, das Fundament zu errichten. Ohne funktionierende, verlässliche Datenbasis brauche ich mir über tolle grafische Dashboards keine Gedanken machen. Das sind dann Fantasiewerte, die kann ich genauso gut mit Wunschzahlen bestücken.

Was sind die typischen Gründe, warum diese Datenbasis noch nicht da ist? Wie ist es überhaupt möglich, dass Unternehmen so lange ohne Fundament existiert und gewachsen sind?

Bernhard: An der Basis passieren zwei Sachen nicht: Der Unternehmer, dem es bis jetzt wurscht war. Und die Steuerberatung, die nie gefragt hat.

Fast alle unsere Kunden haben die Buchhaltung extern. Rund dreißig Prozent haben sie intern — da funktioniert es wie durch ein Wunder.

[Aufnahme-Aussetzer]

Sebastian: Du hast mich da kalt erwischt. Man richtet sich einfach nach einer gesetzlich vorgeschriebenen Deadline. Aber außer dass sie wehtut, hat die noch nicht viel gebracht.

Der unbequeme Hebel: Belegvorerfassung zurück zum Unternehmer

Bernhard: In Deutschland musst du die Dauerfristverlängerung extra beantragen. Wenn du das nicht tust, musst du fünfzehn Tage nach Monatsende liefern. Fände ich gar nicht so schlecht.

Jetzt will man das Bummeln aber nicht nur der Steuerberatung hinschieben. Wie lösen wir das? Ganz einfach: Ich bin der, der am besten weiß, wo die Belege hingehören. Ich mache keinem Steuerberater einen Vorwurf — wenn er eine Microsoft-Rechnung bekommt, von der fünfzig Prozent an Kunden weiterverrechnet werden und fünfzig Prozent intern sind: Wo soll der das wissen?

Das heißt: Belegvorerfassung hin zum Kunden. Wir haben Tools, du kennst sie alle. Unsere Steuerberatung hat BMD mit Finmatics. Ich lade dort unsere Eingangsrechnungen hoch, wir kategorisieren durch, auf welches Konto das Ding gehört — und schon haben wir es richtig. Wir machen das jeden Freitag für eine halbe Stunde. Mehr brauche ich nicht. Nicht, weil ich superschnell bin: Wenn man jeden Freitag die Belege übergibt, hat die Steuerberatung schon was zu tun. Was am Ende des Monats bleibt, ist die letzte Woche.

Weg von einem Prozess, bei dem ich mit dem April fertig bin und dann noch zwei Wochen brauche, bis ich alle Belege hergebe — hin zu einem SLA: Wir arbeiten gemeinsam an dieser Buchhaltung, wir wollen bis zum Zehnten die Zahlen haben. Was müssen wir tun, damit sie bis zum Zehnten da sind? Ich habe es bei keinem unserer Kunden erlebt, dass das nicht geht. Einmal mussten wir die Steuerberatung wechseln, dann ist es gegangen.

Fürs Controlling brauchen wir bei vielen Unternehmen noch mehr als Konten — Kostenstellen, damit wir wissen, welche Abteilung wie läuft. Auch das kann die Steuerberatung de facto nicht wissen. Da ist es klüger zu sagen: Wir im Unternehmen machen die Vorerfassung, das, was wir können. Jeder Unternehmer kann sagen: Das waren IT-Kosten, das war Marketing für die Abteilung HR. Das kann jeder. Die komplexen Sachen — dafür habe ich die Kanzlei ja.

Was dabei passieren muss, ehrlich gesagt: Preisflexibilität. Wir haben jetzt Arbeit zurückgegeben, da muss sich etwas bewegen. Was viele unserer Kunden frustriert: Jetzt muss ich viel mehr hocken, und der Preis ist gleich geblieben.

Keine KI auf kaputte Prozesse

Bernhard: Das ist der erste Hebel: Macht es selber, und macht es nicht einmal im Monat, sondern einmal die Woche. Bucht einmal die Woche den Stand der Dinge durch. Gebt der Steuerberatung Zugang zu eurem Bankkonto, damit sie die Transaktionen runterladen kann. Nutzt die Basis-Automatisierungen, die die Welt hergibt.

Kein KI-Zeug im ersten Schritt. Ich brauche keine KI auf etwas draufsetzen, was kaputt ist. Kann man später machen. Erst einmal die Basics nutzen — und die Buchhaltungstools haben schon viel, was leider nicht genutzt wird.

Und wie gesagt: Die Unternehmer haben nicht gefragt, weil es bis jetzt funktioniert hat. Die meisten kommen zu uns, weil sie sich vor lauter Wachstum bei den Zahlen nicht mehr auskennen — oder weil sie kurz vor einer Krise stehen. Dann brauche ich Zahlen, und dann brauche ich sie schnell.

Sebastian: Das ist ein eleganter Weg für kollaborative Zusammenarbeit. Der klassische Zugang ist ja: Ich source das ganze Thema aus, ich hab eh einen Steuerberater. Es sind trotzdem deine Zahlen, er verarbeitet sie nur weiter.

Bernhard: Der Owner der Zahlen, auch juristisch, bist du. Externe Hilfe ist gut. Aber wenn ich Geschäftsführer sein will — ob einer Agentur oder eines Handwerksbetriebs — dann steht im Gesetz: Ich muss die Geschäfte der Firma führen. Die Branche ist erst mal wurscht. Da kann ich mich nicht ducken. Das muss gelernt werden, und der Steuerberater ist eine Hilfe dabei.

Controlling ist nicht „Bericht schicken“

Sebastian: Phase eins ist das Fundament, dafür braucht es Veränderungsbereitschaft auf beiden Seiten. Wie geht es weiter?

Bernhard: Der Engpass wird immer die Buchhaltung bleiben. Die ist vielleicht am Zehnten fertig, aber es ist der Prozess, der auch in großen Unternehmen am längsten dauert. Wenn das der Engpass ist, muss die Zeitspanne bis zum nächsten Prozess kurz sein. Da kommt die Controlling-Software ins Spiel.

Was ich nicht machen will, ist ein PDF aus BMD anschauen. Das ist wirklich das Letzte. Das Vorletzte ist, mir die Zahlen in ein Excel abzutippen. Die Strecke von einer fertigen Buchhaltung hin zu einem aufbereiteten Bericht muss kurz sein. Dafür brauche ich keine Intelligenz, sondern einfach Regeln: eins bis X geht in Kennzahl X.

Analysiert werden GuV, Bilanz und Cashflow — gegen Vergangenheit, Plan und Branche. Und das ist jeden Monat gleich. Ich will nicht jeden Monat einen kreativen Bericht mit Torten und Säulen, sondern dasselbe Ding.

Sebastian: Eine Stolperfalle hast du schon genannt: nicht einfach den Standardbericht aus dem ERP rausfahren. Was gibt es noch? Mir fällt der Klassiker ein: „Wir haben es ja geschickt, damit ist mein Auftrag erledigt.“

Bernhard: Du sagst genau das Wichtige. Controlling ist ein monatliches Meeting. Ein monatlicher Jour fixe. Für viele endet das Controlling mit dem Versand der Daten — das ist ein kleiner Schritt im Prozess.

In der Regel komme ich als externer Controlling-Sparringspartner mit einer Stunde pro Monat gut durch, weil die Datenaufbereitung passiert ist. Die darf mich keine Zeit kosten, die kann ich auch seriös niemandem verrechnen. Wir gehen die Vormonatszahlen in einem Termin durch, und du kommst mir nicht aus.

Noch schlimmer, als nur den Bericht zu schicken, ist, einen Bericht mit einem einseitigen Word-Kommentar zu schicken. Habe ich auch schon gesehen. Liest keine Sau.

Es funktioniert nur mit einem Controlling-Review, immer gleich aufgebaut: eine halbe Stunde Analyse, fünfzehn Minuten Planungs- und Forecast-Update — wir wollen ja den Blick auf die nächsten zwölf Monate sicherstellen.

Der Gamechanger: die eine Maßnahme

Bernhard: Und dann der wichtigste Punkt. Ich frage jeden Monat dasselbe: „So, jetzt haben wir uns das alles angeschaut. Was ist jetzt die eine Maßnahme? Wir können nur eine Maßnahme verbessern im nächsten Monat. Welche nehmen wir?“

Diese eine Maßnahme ist das Wichtigste, damit du in ein Kontinuum kommst, in ein Perpetuum Mobile. Die kann so billig sein wie: Schauen wir alle IT-Lizenzverträge durch, weil wir irgendwie zu viel für IT ausgeben. Oder: Lass uns die AGB optimieren, weil unsere Zahlungsziele zu lang sind — wir haben dreißig Tage reingeschrieben, obwohl es weniger sein könnte.

Wir definieren den Engpass. Der Engpass ist immer Gewinn oder Liquidität oder beides. Daraus resultiert die eine Maßnahme, die gerade am wichtigsten ist. Und dann stellen wir sicher, dass der Unternehmer sie umsetzt — mit einem Maßnahmen-Tracking. Du wirst daran erinnert, wir halten es nach, und du siehst die Ergebnisse in den Zahlen.

Controlling besteht aus Reporting, Analyse, Planung, Optimierung. Wenn ich nur eines von den vieren mache, dann mache ich Optimierung. Da optimiere ich zwar blind, aber wenigstens optimiere ich. Nur Reporting — da kann ich die Kurve aus BMD nehmen, das ist wurscht. Planung machen auch viele, das ist eine nette Flucht vor der Realität, hilft aber nicht. Nur Analyse bringt auch nichts. Das Wichtigste ist die Optimierung.

„,Ich hab’s ihm eh geschickt‘ ist eine feige Ausrede.“

Rollen: nicht der Steuerberater, der Bilanzbuchhalter

Sebastian: Nach Phase eins hat man in Phase zwei einen Kreislauf, der idealerweise nie endet. Genau das ist das Vehikel, wenn eine Kanzlei strategische und betriebswirtschaftliche Beratung auf Augenhöhe anbieten will.

Der Markt entwickelt sich weiter zu dem, was ich Trusted Advisory nenne — weg von der transaktionellen Betrachtung hin zur begleitenden Rolle. Einige Kanzleien sind schon mit euch in Partnerschaft, viele sind Mitglieder im Future Tax Collective. Aber es ist eher die Ausnahme als die Regel. Woran liegt das?

Bernhard: Ein Teil des Problems ist der Glaube, dass der Steuerberater es machen muss. Steuerberater sind die Engpassressource — die können sich nicht vorstellen, ihre hundert Klienten, für die sie schon die Abschlüsse durchfrimeln, noch einmal im Monat zu beraten. Das verstehe ich. Das ist der Irrglaube.

Es gibt Menschen, die machen jeden Monat die Buchhaltung. Die wissen in- und auswendig, was in diesem Unternehmen passiert. Die einzige Kompetenzerweiterung, die sie brauchen, ist, dem Unternehmer sagen zu können: „Es schaut richtig schlecht aus bei dir.“ Dafür brauchst du die Muskeln.

Wir trainieren das mit den Kanzleien. Ich will gar nicht den Steuerberater in unseren Fortbildungen sehen, ich will die Bilanzbuchhalter da drin sehen.

Mut zur Wahrheit, Mut zur Lücke

Bernhard: Denen sage ich zwei Sachen. Erstens: Ihr könnt das Zahlending besser als wir.

Aber du brauchst zwei Dinge. Erstens den Blick darauf, was schlecht ist. Dass alles richtig gebucht ist, davon gehen wir aus. Aber du musst sagen: „Kollege, du freust dich über deinen Umsatz, aber es bleibt nichts hängen. Und übrigens verbrennen wir seit drei Monaten Cash. Was machen wir?“

Zweitens den Blick ins Ungewisse, nämlich die Planung. Buchhalter haben oft den Anspruch, es muss richtig sein. Bei der Planung geht das nicht. Wenn ich dir sage, ich lege mich morgen in die Sonne, und es regnet, ist das nicht richtig. Dieser Mut zur Lücke — die Planung soll falsch sein. Das erleichtert es vielleicht.

Unser Job ist, Korridore abzustecken. Szenario eins: Kein Neukunde kauft mehr, alle kündigen — sind wir in drei Monaten pleite. Szenario zwei: Es läuft weiter wie bisher, haben wir trotzdem Cash. Szenario drei: Wachstum können wir uns nicht leisten, weil wir das Geld nicht haben, neue Leute einzustellen.

Von der Mechanik her muss ein Buchhalter nichts Neues lernen. Wir planen GuV, Bilanz, Cashflow. Ein Buchhalter bucht GuV, Bilanz, Cashflow. Er setzt Planzahlen ein, wo er sonst Realzahlen einsetzt. Mehr ist es nicht. Handwerklich ist das nicht die große Kunst — tut mir leid, wenn ich meinen Beruf abwerte.

Was du brauchst, ist der Mut, die richtige Maßnahme vorzuschlagen und auch durchzukämpfen. Selbst wenn Kunden uns fürs Sparring bezahlen, der Widerstand ist immer da. Ich kann nicht sagen: „Ich hab's ihm eh gesagt, der wollte nicht.“ Das geht nicht. Dafür zahlen sie ja mehr — dass ihre blinden Flecken ausradiert werden. Deswegen ist Controlling auch kein Massenprodukt.

Zur Ursprungsfrage: Es scheitert daran, dass die Führungskräfte in der Kanzlei glauben, sie müssten das auch noch machen. Dabei ist es ein Ausbildungspfad für ihre Mitarbeiter.

Die drei Ebenen und das Zusammenspiel mit der Steuerberatung

Bernhard: Controlling ist eine Daueraufgabe, ein Perpetuum Mobile. Da kann mir nicht nach drei Monaten der Saft ausgehen. Ich brauche eine Strategie.

In der Theorie hat Controlling drei Ebenen. Strategisches Controlling: Wo will ich hin? Einmal im Jahr der Fünfjahresplan. Taktisches Controlling: Welchen Beitrag leistet mein nächstes Jahr dazu? Operatives Controlling: Was mache ich jeden Monat dafür?

Die erste Frage an den Kunden ist: Wo wollen wir hin? Willst du das für die Ewigkeit führen und in zwanzig Jahren an deine Kinder übergeben? Dann richten wir es so her. Willst du in fünf Jahren raus und bis dahin den Bräutigam aufhübschen? Dann fahre ich das Programm so, dass die Zahlen dem entsprechen, wo du hinwillst.

Und da geben sich Steuerberatung und Controlling die Hand. Die steuerliche Seite mache ich nicht, darf ich nicht, will ich nicht. Ich optimiere ab Rohertrag beziehungsweise Materialkosten runter bis EBIT. Da höre ich auf. Steuern, Förderungen und so weiter sind nicht mein Kernbier — und der Steuerberater optimiert dort viel mehr, als man denkt: Abschreibungen, Rückstellungen, Gesellschaftsstrukturen, alles im legalen Rahmen.

Stell dir vor, du hast einen Controller, der operativ schaut: Die Software brauchst du nicht, die Agentur ist billig, Stromkosten optimieren. Und der Steuerberater ist auch im Spiel und sagt: „Moment, wenn du in fünf Jahren verkaufen willst, wäre es nicht klüger, wenn das in der Holding …“ Wenn das in einem Haus ist, Controller und Steuerberater — dann hast du gewonnen.

Sebastian: Dann hast du eine Rolle und Position am Markt, die dich vom Mittelfeld abhebt und dorthin bringt, wo jedes Unternehmen sein möchte: als unersetzbarer Partner. Und das Letzte, was der Klient macht, ist den Ast abzusägen, auf dem er sitzt — wenn er sieht: Diese Leute machen nicht nur meine UVA, sondern haben mir nachweislich über die letzten Jahre zehn, zwanzig, dreißig Prozent mehr Betriebsergebnis gebracht. Das kann ich greifen, das kann ich messen. Das bringt mich weg von der ewigen Diskussion „Wofür zahle ich euch eigentlich? Ihr seid ja nur der verlängerte Arm des Finanzamts.“

Bernhard: Ich sehe den Wert, den Steuerberatungen auch ohne Controlling-Sparring liefern, durchaus. Sie verkaufen ihn vielleicht schlecht. Wenn jetzt die KI-Welle drüberschwappt und jemand sagt, er ersetzt seine Steuerberatung durch KI: Mach mal die vierte UVA, dann wirst du die Hosen voll haben und zurückkehren.

Ich bin kein Jünger, der sagt, die Buchhaltung stirbt aus. Das stimmt einfach nicht, irgendwer muss den Kopf hinhalten. Ich glaube nicht, dass Menschen aus der Buchhaltung verschwinden. Ich glaube, wenn die Automatisierungsversprechen wirklich wahr werden, wird Kapazität frei. Diese Kapazität sollte mir keine Angst machen. Wie bei jeder Kapazität, die frei wird — vom Esel zum Traktor — kann ich sagen: Cool, die Basisarbeit geht schneller. Was kann ich jetzt auf Basis dieser Basis machen?

Ausblick: Future Tax Think Tank 2026

Sebastian: Beim Future Tax Think Tank 2026, am 15. und 16. Oktober in Niederösterreich, ist das übergeordnete Thema „Synthetic Trust — Transform Data into Revenue“. Genau das, was du gerade gesagt hast: Von der Mechanik muss sich nichts ändern. Du nimmst ein Datenset, das du bereits hast, und verwendest es mit höherer Wertschöpfung. Es freut mich, dass du als Experte dabei sein wirst.

Bernhard: Die Kanzleien, mit denen wir am erfolgreichsten arbeiten, machen im Endeffekt dasselbe, was wir mit den Kunden machen. Wir werden zuerst die Strecken automatisieren, die automatisierbar sind: kurzer Weg von der Buchhaltung in die Aufbereitung. Dann gehen wir in die Planungslücke: Wie traue ich mich über eine Planung drüber, unter dem Gedanken, dass wir sicher falsch liegen werden? Planung ist immer falsch, das ist das Schönste daran. Man kann mir nie vorwerfen, ich hätte nicht richtig gelegen.

Und dann gehen wir an Beispielen durch: Wenn ich die Zahlen von Unternehmen A, B, C vor mir sehe — was kann ich tun?

Blitzfragen

Sebastian: Auf LinkedIn tritt dein Alter Ego Berndy auf. Was ist da die Story?

Bernhard: Berndy ist der Controlling-Nerd, wie sich jeder einen Controller vorstellt. Wenn du dir YouTube anschaust, gibt es im Controlling-Bereich zwei Ausprägungen: den CFO, der sich hinstellt und sagt „Du musst und geil und Exit“, und den Start-up-Kasperl, der vom chilligen Leben auf Bali erzählt und dass alle reich werden. Da gibt es eine Realitätslücke. Vielleicht hört man so einem Nerd eher zu, wenn er Konzepte erklärt. Mehr ist es nicht.

Sebastian: Wenn es eine einzige Kennzahl gäbe, mit der der Bilanzierer — nicht der Steuerberater, wie ich jetzt weiß — mit dem Unternehmer sprechen sollte: welche wäre es?

Bernhard: Working Capital Ratio.

Sebastian: Und wenn man mehr über dich und Meet Adam erfahren will?

Bernhard: Am besten auf LinkedIn, da teile ich am meisten. Die Software: meetadam.io. Da kann man sich eine Demo anschauen, unsere Wissensbeiträge lesen und ein Gespräch mit mir buchen. Das ist das Gate zu Adam. Und LinkedIn wird ungefähr dreimal die Woche bespielt — von mir selbst, ohne KI. Null KI, zero.

Sebastian: Links dazu wie immer in den Show Notes. Ich freue mich, dass wir uns spätestens beim Future Tax Think Tank 2026 in Person treffen.

Bernhard: Freue mich auch sehr. Vielen Dank für die Einladung.

Häufige Fragen zum Kanzlei-Controlling

Was ist Controlling in der Steuerkanzlei eigentlich?

In einem Satz, so Bernhard Frühlinger: mehr Gewinn machen und mehr Liquidität aufbauen. Controlling ist eine aktive Aufgabe mit dem Ziel, Unternehmensziele zu erreichen und Gewinn- oder Liquiditätskrisen früh abzuwehren. Grafiken malen und Excel-Listen befüllen gehören nicht dazu.

Ist „CFO as a Service“ das richtige Modell für eine Kanzlei?

Aus Frühlingers Sicht nein. Entweder man ist CFO und damit für eine Firma zuständig, oder man ist Sparringspartner im Controlling. Das Etikett ist für die Erwartungshaltung des Klienten entscheidend — und „CFO as a Service“ setzt die falsche.

Wie schnell muss die Buchhaltung sein, damit Controlling funktioniert?

Zehn bis zwölf Tage nach Monatsende. Am 12. Mai liegt der April vor, am 12. Juni der Mai. Der UVA-Stichtag ist der falsche Taktgeber: Zahlen, die vierzig Tage später kommen, sind Statistik, keine Steuerungsgrundlage.

Wer in der Kanzlei sollte das Controlling übernehmen?

Der Bilanzbuchhalter, nicht der Steuerberater. Steuerberater sind die Engpassressource. Wer jeden Monat die Buchhaltung macht, kennt das Unternehmen in- und auswendig; es fehlen nur zwei Kompetenzen: der Blick auf das, was schlecht läuft, und der Mut zur Lücke bei der Planung. Beides ist trainierbar — und ein Ausbildungspfad für Mitarbeiter.

Warum reicht die Standard-BWA aus dem Kanzleisystem nicht?

Weil sie für einen Bäcker genauso aussieht wie für ein IT- oder KI-Unternehmen. Die Buchhaltung muss die Sachverhalte des jeweiligen Geschäftsmodells inhaltlich richtig erfassen. Klassisches Beispiel: weiterverrechnete und selbst genutzte IT-Lizenzen liegen praktisch immer auf einem Konto — damit ist keine Margensteuerung möglich.

Wie ist ein monatlicher Controlling-Review aufgebaut?

Eine Stunde, jeden Monat gleich: 30 Minuten Analyse von GuV, Bilanz und Cashflow gegen Vergangenheit, Plan und Branche; 15 Minuten Planungs- und Forecast-Update auf die nächsten zwölf Monate; 15 Minuten für die eine Maßnahme inklusive Tracking.

Was ist der entscheidende Unterschied zwischen Bericht und Controlling?

Die Maßnahme. Am Monatsende steht immer dieselbe Frage: „Was ist jetzt die eine Maßnahme?“ Genau eine, umgesetzt bis zum nächsten Termin, nachgehalten über ein Maßnahmen-Tracking. Den Bericht nur zu verschicken ist ein kleiner Schritt im Prozess — keine Leistung.

Braucht man für Kanzlei-Controlling künstliche Intelligenz?

Im ersten Schritt nicht. „Ich brauche keine KI auf etwas draufsetzen, was kaputt ist.“ Zuerst wöchentliche Belegvorerfassung, Bankzugang für die Kanzlei und die Basis-Automatisierungen nutzen, die die Buchhaltungstools bereits mitbringen. KI kommt danach.

Welche Kennzahl gehört ins Gespräch mit dem Unternehmer?

Wenn es nur eine sein darf: die Working Capital Ratio.

Im Gespräch erwähnt

• Adam — Finance Cockpit und Controlling-Sparring: meetadam.io
• BMD — Kanzleisoftware
• Finmatics — Belegvorerfassung und Kategorisierung
• Horváth & Partners — Managementberatung, frühere Station des Gasts

Einordnung zu diesen und weiteren Tools findest du im Tax Tech Radar. Was ein Schritt wie die wöchentliche Belegvorerfassung wirtschaftlich bringt, kannst du im ROI-Rechner gegenrechnen.

Über den Gast

Bernhard Frühlinger ist Gründer und Geschäftsführer von Adam (meetadam.io) — Finance Cockpit plus Controlling-Sparring für Unternehmen bis rund 100 Mitarbeiter. Er bringt über zehn Jahre Controlling- und Managementberatung mit, unter anderem bei Horváth & Partners. Auf LinkedIn ist er als „Berndy“ unterwegs.

Beim Future Tax Think Tank 2026 ist er als Experte dabei, zum Thema „Synthetic Trust — Transform Data into Revenue“.

meetadam.io · LinkedIn

Weiterlesen und weiterhören

• Alle Beiträge zum Thema Controlling
• Beiträge zur Kanzleientwicklung
• Alle Folgen des Future Tax Podcast
• Future Tax Briefing — regelmäßige Impulse zur Zukunft der Steuerberatung
• Was Mitglieder über das Collective sagen